(перевод статьи Юргена Даума в германском журнале "Контроллинг и Финансы") 

Какой смысл имеет весь бюджетный процесс, если бюджет перестает быть актуальным уже через несколько недель, после его утверждения?

Традиционное бюджетирование как инструмент корпоративного управления, все более рассматривается менеджерами как препятствие для развития.

Типичные отзывы о бюджетировании:  слишком сложно, занимает много времени, его  негибкость не позволяет быстро адаптироваться к рынку, не мотивирует к амбициозным целям, и даже «бюджет это убийца корпоративной Америки (Jack Welsh, General Electric) и «бюджет это инструмент для репрессий»  (Bob Lutz, Chrysler).

Но финансисты так же жалуются «мы прикладываем огромные усилия, но никто серьезно не интересуется результатом». «Мы долго формируем цифры, но это не сильно помогает на рынке» Этот список можно продолжать дальше.

На создание бюджетов тратится очень много времени управленцев. Согласно исследованию Хакет Бенчмарк (Hacket Benchmark), предприятия тратят в среднем 25 000 человеко-дней на планирование и оценку выполнения бюджетов на 1 млрд. USD оборота. Согласно другому исследованию (KPMG), процесс бюджетирования занимает 20-30 процентов времени руководителей и контролеров. По оценке  консультантов немецкой компании Horvath & Partner , как минимум 50% своего времени корпоративные финансисты тратят на планирование и бюджетирование.

В то же время, бюджеты быстро теряют свою значимость и отстают от реальности, которая ставит под сомнение само их существование. Пока бюджет это центральный элемент корпоративной системы управления, основное внимание менеджеров приковано к соблюдению однажды принятых параметров и ограничений, хотя динамика изменений экономической среды противоположна ожиданиям компаний. Чтобы адаптировать операционные планы, руководители и их компании должны быть способны быстро реагировать на рыночные изменения.

Дни традиционного бюджетирования заканчиваются – компаниям сегодня нужны новые инструменты.

Динамика развития бизнес среды будет только расти. Результат сегодняшней сервис ориентированной экономики – доминирующая роль нематериальных активов, влияет на динамику не только на макро-уровне, но и на уровне отдельного предприятия. Сама деятельность компании становится более сложной и процессы внутри предприятия так же ускоряются.

Если мы вспомним, что бюджетирование, как инструмент управления появился в 1920-е годы, становится понятно, почему нужно менять подходы к управлению. Сравните задачи компаний 30-40-50 лет назад и сегодняшние.

Сейчас компании не только производят и продают продукцию.

  • Современные компании конкурируют не только на рынках продаж, но и на рынках закупок.
  • Чтобы быть успешными, они должны выводить новые продукты на рынок в короткие интервалы времени.
  • -Выстраивать долгосрочные деловые и производственные отношения с потребителями и бизнес партнерами.
  • -Ппостоянно развивать «человеческий капитал» компании, удерживать хороших работников.
  • -Удовлетворять более требовательных инвесторов хорошими финансовыми результатами.

Поэтому сегодня они должны делать одновременно совершенно разные вещи.

  • Развивать правильные продукты ( долгосрочная перспектива)
  • выстраивать хорошие отношения с потребителями, работниками и бизнес партнерами ( среднесрочная перспектива)
  • обеспечивать прибыльность (краткосрочная перспектива).

Это увеличивает цену выбора в бизнес системах и как результат – необходимость улучшения внутреннего взаимодействия. В то же время, динамики внешних изменений, заставляет компании оценивать свою релевантность в более короткие интервалы времени.

Традиционные инструменты корпоративного управления – бюджетирование и ежемесячное сопоставление плана с фактом, доказали свою негибкость и поэтому должны перестать быть единственной основой для системы управления.

Появление новых управленческих инструментов, таких как Система Сбалансированных Показателей (нацеленная на внутреннюю координацию по достижению стратегических целей) и Управление ценностями ( нацеленное на ориентацию компании на внешние ожидания – в основном инвесторов) создали основу для более гибкой системы управления, приспособленной к стратегическим задачам и рынку капитала. Хотя очень часто путают переход на гибкое операционное планирование и управление по целям. Модель Beyond Budgeting как раз и призвана заполнить этот разрыв. Как результат, процесс планирования и управления должен быть упрощен и стать более гибким, усилия должны быть сокращены, в то же время, открываются новые возможности для стратегического управления предприятием в соответствии с переходом на гибкое распределение ресурсов.

Свенска Ханделсбанкен (Svenska Handelsbanken) – компания, которая более 30 лет управлялась без бюджетов.

Разве это возможно – управлять без бюджетов?

Шведский банк с филиалами по всей Северной Европе и Великобритании, доказал, что это возможно. У них не было никаких бюджетов, никаких целевых показателей и никаких фиксированных планов начиная с 1970 года.

Несмотря на это один из самых успешных банков Европы, который превзошел всех скандинавских конкурентов по таким показателям, как рентабельность активов, соотношение затрат к доходам и удовлетворенность потребителей – и это постоянно на протяжении 30 лет.

Это достигается путем постоянной проверки каждым работником всех затрат. Потери от неплатежей крайне низки, потому что решения по кредитованию принимаются только на основании детального изучения потребителя.

Возможно, вы предположите из этого описания, что система управления предприятием в Свенска Ханделсбанкен работает совсем не так, как в обычных компаниях.


В этом банке контроль осуществляется не специальными контролерами, а менеджерами и работниками на местах.


Более чем 50% персонала Свенска Ханделсбанкен имеет определенные полномочия кредитовать.


Бизнес ответственность децентрализована между большим количеством филиалов, которые управляются как центры прибыли.


Цели для центров прибыли определяются относительно рыночных целей. Оценка эффективности осуществляется на основе бенчмаркинга конкурентов.


Руководители профит-центров имеют свободный доступ ( в рамках параметров, основанных на показателе отношения затрат к доходам) к ресурсам , по первому требованию, когда это им нужно.


Подразделения, оказывающие внутренние услуги должны продать свои услуги на конкурентной основе, операционным подразделениям, где нет места «политическим» ценам.


Акцент на рынке и конкуренции, ведет к необходимой гибкости в управлении. Конечно же, есть департамент контролинга в центральном офисе Свенска Ханделсбанкен, но их задача только мониторинг портфеля заказов филиалов, в соответствии с несколькими ключевыми показателями.

Если филиал превышает определенный одобренный коридор показателей, филиал информируется об этом, и им предлагается помощь в планировании и анализе показателей. Но решения, по прежнему, принимает филиал.

Два элемента наиболее важны для создания предпосылок к высокому уровню операционной свободы менеджеров и работников: Культура управления в компании и наличие грамотно построенной информационной системы, как основы для процесса управления. Такая система определяет общую деятельность филиалов на основе нескольких ключевых показателей и делает эту информацию доступной всем менеджерам одновременно. Кроме того, отношение потребителей отслеживается и детально анализируется, прибыльность по потребителям регулярно мониторится. В результате, любой менеджер всегда может сравнить себя с коллегами. Компания использует это для поощрения духа состязания, внутренней конкуренции .

Концепция Beyond Budgeting– принципы

Наряду с Свенска Ханделсбанкен, который является наиболее показательным примером, ББРТ (BBRT), проанализировали 13 других компаний, которые работают полностью или почти без бюджетов.

В результате появились 12 принципов Beyond Budgeting,

Принципы лидерства

  1. создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов
  2. мотивация через преобразование ответственности в четко определенные ценности для предприятия.
  3. делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения
  4. - усиление операционных менеджеров, путем наделения их свободой действия (доступом к ресурсам)
  5. - организация, основанная на клиент-ориентированной команде, которая отвечает за то, чтобы клиенты были удовлетворены и приносили прибыль.
  6. - создание простых «истин» в организации с помощью открытой и прозрачной информационной системы
  7. Принципы управления

  8. - процесс постановки целей основывается на согласовании внешних бенчмарк показателей
  9. -процесс мотивации и вознаграждения основывается на успехе команды, по сравнению с конкурентами
  10. -стратегическое и тактическое планирование делегируется операционным менеджерам и происходит постоянно
  11. процесс использования ресурсов основывается на прямом и свободном доступе к ресурсам ( в пределах определенных параметров)
  12. процесс координации внутренних служб строится согласно правилу использования ресурсов на внутренних рынках
  13. процесс оценки и контроля обеспечивается быстрой и открытой информацией для многоуровневого контроля

Поэтому, два фундаментальных элемента модели Beyond Budgeting это новые принципы лидерства, основанные на принципе наделения властью менеджеров и работников и новые, более адаптивные управленческие процессы.

Новые принципы лидерства должны раскрыть весь потенциал менеджеров и работников с целью обеспечить адекватное реагирование на изменения рыночной ситуации, настолько быстро, насколько это возможно.

Адаптивный процесс управления не основывается на фиксированных целях и планировании ресурсов, как в бюджетной модели.  Напротив, он обеспечивает наибольшую гибкость для организации.

Насколько это практично?

Модель Beyond Budgeting дает значительно больше, чем чисто контрольные функции, это более глобальная управленческая концепция. Скользящие прогнозы, гибкие операционные планы, непрерывный мониторинг выполнения – это инструменты контроля, поддерживающие ее.

Поэтому Beyond Budgeting представляет радикальный подход, внедрение которого, требует участия и поддержки всей команды управленцев. Если вы хотите быть успешным, должна быть создана проектная команда, включающая в себя финансовых специалистов, менеджеров по персоналу, ИТ экспертов.

Не каждая компания способна и готова полностью взяться за такой проект. Поэтому на последней встрече ББРТ было признано, что так же возможно постепенное развитие, более эволюционное, через этапы «Лучшее бюджетирование» или «Продвинутое бюджетирование». Цели «Продвинутого бюджетирования» - более эффективный процесс контролинга, ускорение процесса бюджетирования и операционного планирования и переход на скользящее планирование от ежегодного бюджета. Уже одно это приведет к тому что адаптивность компании значительно возрастет, это, в свою очередь, приведет к развитию  внутреннего взаимодействия, а сверка с развитием рынка станет регулярной.

Тогда вся организация будет вовлечена в процесс, а менеджеры и контролеры не должны будут снова погружаться в задачи планирования, когда на повестке станет вопрос нового годового бюджета.

Следующие меры будут способствовать внедрению подхода Beyond Budgeting

  • Сокращение уровня детализации планирования. Уровень детализации должен зависеть от сферы планирования и ситуации.

  • Заменить годовое планирование на скользящее.
  • стратегическое планирование так же может предусматривать пересмотр планов в течение года, если это требуется
  • Включение в операционные планы нефинансовые показатели
  • изменения в операционном бизнесе или стратегических целях ведет к корректировкам бюджета в течение года.
  • Все операционные области принимаются во внимание, как результат альтернативный подход внутри бизнес системы компании при решении таких вопросов как: выбор между краткосрочными целями по прибыли и долгосрочными инновационными целями.
  • Замена спускания целей сверху вниз на децентрализованное, операционное планирование  
  • Использование автоматизированной системы управления и планирования