Традиционная модель бюджета предприятия появилась в 20-е годы ХХ века, с целью помочь финансовым менеджерам контролировать расходы в крупных организациях. Крупные бизнесы столкнулись с возросшей сложностью управления деятельностью по различным видам деятельности, продукции, регионам с помощью отдельных дивизионов и подразделений. Все это многообразие сложно привести в единый стройный порядок корпоративных правил.

Основной смысл традиционного бюджетирования – контроль. Миссия компании преобразовывалась в стратегический план и дальше спускалась по ступеням иерархии операционным менеджерам, которые готовили свои бюджеты. Все что требовалось от менеджеров – это строгое соблюдение утвержденных планов.

Многие годы традиционная модель была уместна и выполняла свои задачи. При стабильном рынке и устоявшейся конкурентной среде, легко можно было управлять из головного офиса, не спускаясь с небес на землю.  Но, как Вы понимаете, времена изменились. Чтобы быть конкурентоспособным, необходимо разрушить мышление традиционного бюджетирования и приступить к созданию новой системы.

Что для этого нужно:

  • Необходимо быстро реагировать на угрозы конкурентов и открывшиеся возможности, а так же изменяющиеся потребности потребителей
  • Подбирать и мотивировать людей, способных брать на себя ответственность и достигать реальных результатов в своей сфере деятельности.
  • Постоянно генерировать инновационные решения и создавать новые бизнесы.
  • Оперировать меньшими ресурсами с большей эффективностью
  • Хорошо понимать потребности потребителя и увеличивать его удовлетворенность
  • Предоставить акционерам приемлемую и конкурентную выгоду.

Вы хотите, чтобы Ваша компания стала более гибкой, но не знаете, как превратить свое желание в реальность. Вы стремитесь быстро реагировать, улучшаете процессы, фокусируетесь на потребителе, увеличиваете стоимость бизнеса. Но Ваша система управления – планы, цели, оценки остаются по-прежнему в стиле команда-контроль-отчет.

Все это держит Вас вдали от реалий сегодняшнего дня. Вот основные из них:

Быстрая реакция на изменение окружающей среды.

Очень сложно, если Вы держитесь за процедуры зафиксированных годовых бюджетов и неизменных стратегий. Если Вы строго придерживаетесь правил, процедур и систем бюджетного контроля, это будет сдерживать Вашу свободу принятия решений.

Иерархические структуры и негибкие финансовые бюджеты дают очень мало возможности для менеджеров проявить свои новаторские качества и раскрыть свой потенциал.

Потому что они вынуждены строго следовать цифрам бюджета и следить чтобы не было никаких отклонений.

Бюрократическая процедура бюджетного контроля часто сдерживает инновационные идеи и проекты

Это не лучшая среда для креативных людей. В условиях, когда инициатива ограничивается рамками бюджета, менеджеры не готовы ставить и брать на себя высокие цели.

Легкодостижимые цели и слишком осторожные стратегии приводят к тому, что компания, рано или поздно, терпит поражение.

Один из лучших способов сократить затраты – перейти на новую управленческую структуру, близкую к сетевой модели.

В ней Ваши бизнес процессы приобретают большую скорость и позволяют Вам быстро реагировать на запросы клиентов. Но в традиционной модели бюджетирования, ресурсы и затраты очень тяжело вплетаются в ткань Вашей бизнес-структуры. Только вырвав с корнем мышление традиционного бюджетирования, Вы сможете подвигнуть ваших менеджеров решать проблемы постоянных затрат и стимулировать их сокращение.

Когда Ваши торговые менеджеры сосредоточены исключительно на достижении фиксированных показателей плана продаж, присутствия, валового дохода, у них будет мало стимулов беспокоиться о том насколько удовлетворены потребители

Одна из целей бюджетного процесса – дать прогноз поступлений чистых денежных потоков и основу для оценки собственников – какая сумма может быть изъята из бизнеса.

Слепая преданность финансовым целям и бюджетам может привести к долгосрочным проблемам.

Менеджерам, которые ставят агрессивные цели, потребуются решительные действия чтобы противостоять стремлению акционеров сокращать сроки и урезать затраты на долгосрочные проекты и инвестиции.


Модель Beyond Budgeting создана, чтобы преодолеть традиционные барьеры и создать гибкую, адаптируемую организацию, которая даст менеджерам на местах самостоятельность и свободу мышления, возможность быстро принимать решения, вовлекать творческих потенциал своих подчиненных в процесс генерации и принятия инновационных решений.

Двенадцать принципов, которые обеспечат каркас для внедрения модели Beyond Budgeting

Управленческая среда


1. Самоуправление.  – Изменить правила и процедуры таким образом, чтобы обеспечить менеджеров первой линии свободой для принятия быстрых эффективных решений

2. Культура ответственности. или Исполнительская ответственность. – подбирайте и развивайте правильных людей . Клиент-ориентированных и готовых брать ответственность за достигнутый результат.

3. Полномочия. Делегируйте власть и ответственность менеджерам первой линии. Предоставте возможность принимать решения менеджерам, которые работают непосредственно с потребителями.

4. Структура. Стройте вашу организацию как сеть независимых подразделений с быстрыми коммуникациями, как внутри организации так и за ее пределами. Создавайте насколько возможно небольшие бизнес юниты.

5. Координация. Постройте процесс так, чтобы совместная работа была естественной. Совмещайте процессный и проектный подходы к управлению с целью удовлетворять потребителя в реальном времени. Когда каждое подразделение ответственно за свой результат, централизованный контроль уступает место рыночным отношениям построенной в цепочке «поставщик – вы – потребитель».

6. Лидерство. Стимулируйте и побуждайте своих менеджеров проводить существенные увеличения производительности. Освободиться от мышления малых изменений(осторожного роста). Измените командно-контролирующий стиль на обучающе-поддерживающий.

 

Управленческие процессы


7. Определение целей . Отдавайте предпочтение относительным целям перед абсолютными и отделите цели от измерения и наград. Это позволит вашим менеджерам быть свободными и нацелит на выбор амбициозных целей. Постройте относительные цели на оценке по ключевым показателям, чтобы воодушевить ваших менеджеров преследовать не только финансовые цели, но и стратегические.

8. Процесс стратегии. Дайте возможность своим менеджерам думать свободно и создавать новые возможности для формирования потребительских ценностей. Создавайте новые инициативы на стратегических целях, а не на интересах подразделения.

9. Система предупреждений. Разработайте систему ранних предупреждений об изменениях, которые могут повлиять на бизнесы, которыми управляют менеджеры. В первую очередь о негативных изменениях. Используйте скользящий прогноз, чтобы сконцентрировать внимание не будущем. Такая система позволит управлять краткосрочными возможностями. Если Вы интегрируете заказ потребителя в цепочку поставок, Вам не нужно держать большие запасы, что превратит часть Ваших постоянных затрат в переменные.

10. Использование ресурсов. Делегируйте управление ресурсами и инвестициями тем людям, кто может быстро действовать. Отделите такие решения от годового бюджетного цикла, чтобы убедиться в том, что они будут приниматься только в случае надобности и дадут свободу менеджерам принимать соответствующие решения в нужное время. Сдерживать постоянно усиливающееся давление затрат, производя рациональную поставку ресурсов. Используйте внутреннюю рыночную модель через такой механизм, когда обслуживающие  подразделения продают свои услуги другим подразделениям внутри компании.

11. Измерение и контроль. Соответствующее место должен занять многоуровневый контроль, который обеспечит актуальные результаты, базовые индикаторы и скользящие прогнозы. Поддерживая быстрой и открытой информационной системой. Распространите систему измерения на все уровни управления одновременно с большей детализацией на нижних уровнях и меньшей детализацией на высших уровнях.

12. Мотивация и поощрения. Эволюция от традиционных оценок по параметрам к оценке по результатам будет влиять на улучшение результатов. Больше внимания уделяйте оценке работы групп, команд, подразделений, чем индивидуальным оценкам.

Не довольствуйтесь попытками улучшить старую модель. Многие компании разбились о барьеры традиционного бюджетирования.